KUNDCASE

Länsförsäkringar består av många lokala kontor utspridda i landet samlade under samma tak – en grundtanke är att finnas nära kunden. En förutsättning för att detta ska fungera är att teamen på kontoren, i mångt och mycket, är självgående.

När försäljningschefen kom till ett av de lokala bankkontoren i Sörmland märkte hon att det  rådde en konfliktfylld situation som hindrade teamet i sin utveckling framåt. För att skapa drivkraft och öka effektiviteten fanns det behov av att utveckla samarbetet i teamet. Hon vände sig då till min kollega och mig. 

Arbetet inleddes med individuella intervjuer av alla i teamet samt ledning. Efter analys fastslogs att medlemmarna i gruppen behövde skapa en gemensam målbild, träna på självledarskap och förmågan att samarbeta i teamet. Vi la upp ett program med upplevelsebaserade workshops och coaching över en 8 månaders period. Deltagarna fick ta fram och comitta sig till en gemensam målbild och aktiviteter för att uppnå målet. De fick utveckla sitt självledarskap, prata om känslor och träna på att kommunicera och reflektera. Från början var motståndet i gruppen stort, deltagarna pratade om varandra istället för med varandra. En deltagare uttryckte sig ”Jag förstår inte meningen med att prata om mina känslor - det är ju inte jag som har några problem” 

Men allt eftersom vi jobbade vidare kom den ena insikten efter den andra och teamet blev öppnare, acceptansen ökade och engagemanget gick upp. Arbetsglädjen spred sig även utanför teamet och andra kollegor kommenterade ”Ni verkar ha så roligt ihop – vi vill också gå ett sådant program”. Det visade sig också vara lättare att rekrytera in nya talanger till teamet som lockades av ledarskapet och den goda stämningen. 

Försäljningschefen Bank var mycket nöjd med arbetet:

”Det här arbetet har varit så bra att jag bara ryser”

Glädjande är också att engagemanget håller i sig och mätningen av medarbetarindex i gruppen hade ökat väsentligt efter programmet. 

”Mycket relevant är ett understatement. Detta var ’ännu mer’”, från kursutvärderingen av Ledarskapsprogrammet i Stockholm.

Coompanion stöttar kooperativa sociala företag i Sverige och driver ASF Akademien – ett projekt med stöd från Europeiska socialfonden. Uppdraget för Coompanion var att lägga upp ett ledarskapsprogram inom ramen för ASF Akademin omfattande åtta heldagar på fem olika orter i Sverige inklusive ledarcoachning på deltagarnas arbetsplatser. På varje ort ingick 15-25 ledare för arbetsintegrerande sociala företag (ASF). Uppdraget fick jag tillsammans med kollegor på konsultnätverket Mind & Space. 

Min roll var som huvudansvarig för att lägga upp ramarna och innehållet för Del 1 i programmet samt att verka som kursledare och coach i Hässleholm och Stockholm. Del 1 omfattade tre heldagar uppdelat på Självledarskap, Att leda individen i gruppen samt att Leda gruppen. Som metod användes integrativ pedagogik som varvar upplevelsebaserade övningar med teori och egen reflektion. Kursutvärderingarna fick genomgående betyg mellan 5-6 på  en skala där 6 var maxpoäng.

Träning ger färdighet och för att ytterliga stötta ledarna följdes utbildningstillfällena upp med en coachningsturné då vi åkte runt till de olika deltagande företagen för att förankra och träna metoderna från utbildningen. Det var spännande och inspirerande att träffa dessa ledare som drev sina verksamheter med stort engagemang och uppleva kraften i att träna kommunikation och coachande ledarskap.

Från coachningen:

”Tänk vilken skillnad det är nu från när vi kom in på mötet och det var så dystert.
Nu känns det så hoppfullt och det är mycket glädje”

”Inga filmer, powerpoints, intranät eller måndagsmöten i världen kan slå kraften som vi kan åstadkomma som ledare och chefer i det löpande arbetet med våra medarbetare och team” utbrister VDnför Citat.

Citat var inne i ett omfattande utvecklingsarbete från traditionell reklambyråproduktion till att leverera mer strategisk och digital kommunikation.  Ledningen hade arbetat hårt med att tillsammans med medarbetarna ta fram en ny vision och värdegrund. Det fanns dock en viss oro för att medarbetarna var ”förändringströtta”  - en av ledningsmedlemmarna hade hört medarbetarna säga ”Jaha, då var det dags igen…men det blåser över, bara att ducka”. VD och övriga ledningen kände att det behövdes stöttning för att fastställa en ny positioneringsstrategi samt att implementera den nya plattformen i organisationen – ett spännande uppdrag som ett par kollegor och jag fick glädjen att genomföra.

Vi inledde med ett positioneringsarbete med ledningen och därefter la vi upp ett tränings- och utvecklingsprogram för både ledning och verksamhetens alla mellanchefer. Programmet omfattade 10 workshops/träningstillfällen över en tidsperiod på 1,5 år. Vi använde oss av upplevelsebaserade och kreativa övningar och tränade coachning, kommunikation, feedback, reflekterande team med mera.  En viktig del var att bryta ned de nya värderingarna till konkreta beteenden, det vill säga svara på frågeställningar som  ”Hur kan jag bete mig mer nytänkande, närvarande och smart i mitt arbete som ledare, specialist och i mötet med kunden?” En annan viktig del var att låta deltagarna träna genom att genomföra övningarna från workshopparna på plats i sitt eget team. 

Arbetet gav positivt resultat - medarbetarindex visade en uppåtgående trend och, som en gruppchef uttryckte sig: ”Vi gruppchefer har blivit mer samspelta. Nu stöttar vi varandra på ett helt nytt sätt!”  

VD var också nöjd: 

”Vi har ökat antalet strategiska affärer med 20% - vilket är högre än vår målsättning!”

CJ Järn – ett familjeägt mindre företag i Västsverige med anor från 1800-talet, som gått vidare från generation till generation. 

Ägarnas önskan var att förvalta sitt arv och bygga ett välmående företag med stark tillväxt samt också i ett lite längre perspektiv möjliggöra en exit. De hade utvecklats framåt under ett antal år men nu hade det tagit stopp. Jag fick uppdraget att som styrelseordförande stötta ledningen för att utveckla företaget framåt.

Efter en runda med individuella djupintervjuer av ledning och utvalda medarbetare stod det klart att ledningen, som också var delägare, inte var överens om hur verksamheten skulle drivas eller vägen framåt. De fanns också utmaningar med utbrändhet och interna konflikter. Vi enades om att vi behövde jobba med människorna, kulturen och utveckla ledarskapet.

Sagt och gjort – tillsammans med ledningen tog jag fram en tydlig gemensam riktning, vision, positionering och kundlöfte. Detta resulterade bland annat i att vi rekryterade in en extern VD, vilket aldrig hänt tidigare i företagets historia. Hela personalen involverades i arbetet med att sätta värderingar som vi sedan också gemensamt bröt ner till konkreta beteenden och spelregler. 

Nya värderingar behöver tränas in och vi la upp ett program med ett antal upplevelsebaserade workshops över 1 års tid, där alla medarbetare fick utveckla och träna beteenden, emotionell intelligens, självledarskap, dialog etc. 

Först var det en hel del misstänksamhet….vad ska det här vara bra för? Men när de kommit igång, blev stämningen en helt annan, energinivåerna ökade och de fick en hel del nya insikter som förbättrade teamarbetet och de individuella insatserna väsentligt.

Jag är glad att kunna säga att vi under dessa två år ökade omsättningen med 40 % och aktieägarvärdet dubblerades. 

Scania, som tillverkar fordon och tjänster till transportmarknaden, etablerades i Sverige för över 125 år sedan och är idag en av världens ledande aktörer inom området. Transportindustrin har utvecklats i snabb takt de senaste åren och fokus skiftas alltmer från det fysiska fordonet och förarna till digitala tjänster och självkörande fordon. Scania stod inför en utvecklingsfas från ” traditionell lastbilsleverantör” till att vara ”The leader in the shift towards a sustainable transport system.” 

Mitt uppdrag var att som strateg ta fram koncept, koordinera och skapa samsyn kring lansering av de nya positioneringen och kommunikationen på ett par av världens största mässor inom transportsektorn, bland annat IAA (internationell mässa med 250 000 besökare och över 2000 utställare från hela världen).  

Detta var en spännande utmaning då en ny positionering medför förändringar i sättet att kommunicera gentemot marknadens aktörer, en ny balans mellan de olika segmenten internt, olika marknader agerar på olika sätt etc. Det var ett tvärfunktionellt projekt och många olika viljor som skulle samsas, totalt engagerades ca 200 personer i arbetet med mässorna.  I mitt uppdrag ingick också att utvärdera arbetsprocessen och se över möjligheter att tydliggöra roller och förbättra samarbetet. 

Det blev ett lyckat projekt: 

Försäljningen på IAA resulterade i ”All Time High” och fick utlåtandet ”The Best Ever Scania participation” från kunder och monterpersonal.